Wypalenie zawodowe - Polska to "zielona wyspa"?

Wypalenie zawodowe - Polska to "zielona wyspa"?

Autorem artykułu jest Jarosław Rubin

„Wypalenie zawodowe osiąga rozmiary epidemii pracowników”. Takim zdaniem rozpoczyna się wiele książek o wypaleniu zawodowym wydawanych w Ameryce Północnej i Europie Zachodniej. Brzmi to niezwykle groźnie, ale skłania też do refleksji: Czy Polska znowu jest „zieloną wyspą” w morzu wypalenia?

Postawione powyżej pytanie skłoniło mnie do zastanowienia się nad kontekstem organizacyjnym wypalenia zawodowego, co zaowocowało napisaniem książki – przewodnika dla menedżerów „Wypalenie zawodowe. Kontekst organizacyjny”.

1. Od opieki społecznej aż po biznes

Początkowo wypalenie zawodowe kojarzono z przedstawicielami zawodów wiążących się z opieką społeczną i służbą zdrowia, którzy ponosili wysokie koszty psychologiczne swojej pracy. Badania rozpoczęte w tych środowiskach w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku pozwoliły na dokładniejszy opis wypalenia zawodowego oraz określenia przyczyn tego syndromu. Dalsze prace badawcze rozszerzyły listę zawodów zagrożonych wypaleniem zawodowym i przeniosły zainteresowanie badaczy ze sfery socjalnej również do sfery biznesu.

Pomimo tego, większość książek dotyczących wypalenia zawodowego skupia się na zawodach związanych ze służbą zdrowia, opieką społeczną, edukacją, czy więziennictwem.

Ponadto zjawisko wypalenia zawodowego jest zwykle analizowane z perspektywy jednostki wypalającej się. Również rozwiązania problemu są często kierowane do jednostek.

Przełom w myśleniu o wypaleniu zawodowym zawdzięczamy Christinie Maslach i Michaelowi Leiterowi, którzy wnieśli znaczący wkład w opisanie podejścia organizacyjnego do problemu wypalenia zawodowego. Zdając sobie sprawę z faktu, że również inni badacze zajmują się wypaleniem organizacyjnym i mają w tej dziedzinie znaczące osiągnięcia, zdecydowałem się na przedstawienie kontekstu organizacyjnego wypalenia zawodowego w oparciu o model Maslach i Leitera. Ograniczenie się do jednego modelu zwolniło mnie z konieczności prowadzenia akademickich rozważań o wyższości modelu skonstruowanego przez uczonego A nad modelem autorstwa uczonego B.

2. Dostrzec ciąg przyczynowo-skutkowy

Menedżer obserwujący postawy i zachowania swoich podwładnych i współpracowników może dostrzec u nich objawy świadczące o wystąpieniu wypalenia zawodowego. Ważne by potrafił odróżnić syndrom wypalenia zawodowego od zmęczenia lub depresji.

Współczesne pojmowanie wypalenia zawodowego uwzględnia trzy wymiary tego zjawiska:

- Utratę energii,

- Zredukowane oddanie pracy,

- Brak skuteczności.

Pierwszy z tych wymiarów obejmuje wyczerpanie fizyczne i emocjonalne objawia się zmęczeniem oraz niezdolnością do odpoczynku i regeneracji sił. Na drugi z wymiarów składają się cynizm i depersonalizacja, a trzeci - obniżenie poczucia dokonań osobistych oraz rzeczywisty spadek wydajności pracownika.

Menedżer, który zaobserwuje u pracownika objawy wypalenia zawodowego może poszukiwać przyczyn wypalenia zawodowego w środowisku pracy albo we właściwościach osoby. Jeżeli uwzględnimy kontekst organizacyjny, to przyczyny wypalenia tkwią w co najmniej jednym spośród sześciu obszarów życia firmy:

1. Obciążenie pracą,

2. Poczucie kontroli nad ważnym sferami pracy,

3. Nagradzanie (wynagrodzenia i motywacja pozafinansowa,

4. Poczucie wspólnoty,

5. Sprawiedliwe traktowanie,

6. Wartości firmowe.

Zajęcie się sześcioma obszarami, w których występują niedopasowania miedzy ludźmi a wykonywaną przez nich pracą, jest jedyną możliwością wpływania na wypalenie i wzmacniania zaangażowania w pracę. Nie oznacza to jednak, że działania muszą się odnosić do wszystkich obszarów jednocześnie. Proces będzie łatwiejszy do przeprowadzenia i monitorowania, jeżeli będzie dotyczył jednego, wybranego obszaru. Ponieważ istnieją powiązania pomiędzy sześcioma obszarami, działania podejmowane w jednym z nich zazwyczaj prowadzą do poprawy przynajmniej części pozostałych.

3. Interwencja i prewencja

Wiele poradników, programów samopomocowych oraz podręczników akademickich proponuje podejście do problemu wypalenia zawodowego oparte o ideę samodoskonalenia jednostki. Na gruncie biznesowym znajduje to odzwierciedlenie w ciągle utrzymującej się popularności szkoleń z obszaru zarządzania stresem.

Należy zadać sobie pytanie, czy działania nakierowane jedynie na pracownika mogą rozwiązać problem wypalenia zawodowego. Czy pracownik po szkoleniu, który wraca do niezmienionego miejsca pracy i spotykający się z niezmienionymi postawami menedżerów, poradzi sobie z kwestią wypalenia zawodowego? Odpowiedź nasuwa się sama.

Aby poradzić sobie z wypaleniem zawodowym nie wystarczy samodoskonalenie pracownika. Konieczne są działania skoncentrowane zarówno na osobie, jak i na miejscu pracy, nie tylko na samej jednostce.

Proces rozwiązywania problemów z wypaleniem zawodowym może być inicjowany oddolnie (przez pracownika, który zauważył problem u innej osoby) albo też może zostać zapoczątkowany przez zarząd firmy. Wspomniany proces może zostać wykorzystany zarówno do zapobiegania wypaleniu zawodowemu, jak i do interwencji kryzysowej. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z prawdopodobieństwem wystąpienia wypalenia zawodowego w przyszłości, a w drugim z rzeczywistym, istniejącym syndromem. Celem interwencji kryzysowej jest znalezienie natychmiastowego rozwiązania, by załagodzić lub zlikwidować problem. W przypadku zapobiegania wypaleniu, działania są skoncentrowane na wypracowaniu strategii postępowania pozwalającej na obniżenie ryzyka w przyszłości.

Organizacja, która chce zmierzyć się z problemem wypalenia zawodowego powinna uwzględnić w swojej strategii działania zarówno podejście indywidualne (oddolne), jak i odgórne (od zarządu w dół firmy). Sukces podejścia indywidualnego zależy w dużej mierze od stworzenia przez firmę takiej kultury organizacyjnej, w której inicjatywa pracownika jest czymś naturalnym i pożądanym, a pracownik posiada odwagę inicjowania procesu. Kiedy proces rozpoczyna się na poziomie organizacji, zazwyczaj jest próbą przeciwdziałania wystąpieniu wypalenia zawodowego w przyszłości, nie reakcją na bieżący kryzys.

4. Lepiej zapobiegać niż leczyć

Brak objawów „epidemii wypalenia zawodowego” w Polsce skłania świadomych menedżerów do podejmowania działań zapobiegawczych.

Podejście prewencyjne zakłada długi horyzont czasowy, a nie spojrzenie krótkoterminowe. Zakłada, że teraźniejsza inwestycja zapobiegnie znacząco wyższym kosztom i stratom w przyszłości. Zatem nie ma powodu czekać z działaniami aż wypalenie wystąpi.

Perspektywa długoterminowa dominująca przy podejściu organizacyjnym koncentruje się na systemach i procesach, jakie kształtują życie organizacji, a nie na działaniach i kryzysach, jakie dotyczą jednostek.

Przy podejmowaniu działań zapobiegawczych ważne jest uwzględnienie następujących kroków:

- Uświadomienie menedżerom ważności działań,

- Diagnoza sytuacji w firmie (badania jakościowe i/lub ilościowe dotyczące obszaru wypalenia zawodowego),

- Opracowanie wizji i planu niezbędnych zmian w procesach i systemach zarządzania,

- Komunikacja wewnątrzfirmowa,

- Wdrożenie planowanych zmian z uwzględnieniem partycypacji pracowników,

- Monitorowanie wyników.

5. Liczą się podjęte działania

Nawet najlepsze plany nie mogą zapobiec powstawaniu wypalenia zawodowego. Prewencja może opierać się na wdrożonych działaniach.

Do budowy zaangażowania w pracę prowadzi sześć dróg – sześć obszarów życia organizacji. W każdym z tych obszarów mogą pojawić się czynniki, które wywołają wypalenie zawodowe. Wymienione czynniki mogą spowodować wyczerpanie, wpędzić w cynizm, przełożą się na brak osiągnięć. Każdy z obszarów może być zatem punktem wyjścia do skutecznych działań. Pozostaje tylko dokonać wyboru obszaru (pytanie, jak to zrobić) i… do dzieła!

---

Jarosław Rubin

www.valucreation.pl

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl